رئیس دبیرخانه هیأت امنای دانشگاه آزاد اسلامی آذربایجان‌شرقی و رئیس هیئت اندیشه‌ورز تعالی علوم انسانی و هنر این دانشگاه گفت: تدوین سند تحول و تعالی کار ارزشمند و بزرگی به شمار می‌رود و منصفانه‌ترین کار، تلاش حداکثری برای عملیاتی شدن آن در کوتاه‌ترین زمان ممکن است.
سند تحول و تعالی دانشگاه آزاد اسلامی در حالی طی روزهای اخیر رونمایی شد که ماهیت، چگونگی و چرایی آن برای برخی از اعضای هیئت علمی و دانشجویان این دانشگاه در سطح کشور به تبیین بیشتر نیاز دارد؛ سندی که طی همین مدت کوتاه نیز با واکنش مثبت برخی از کارشناسان مواجه شده است.
استفاده از دو اصطلاح «تحول» و «تعالی» در عنوان این سند بیانگر آن است که سنجش میزان موفقیت برنامه‌ها و بهره‌گیری از تمام توان بالقوه کارکنان در سطوح فردی، تیمی و سازمانی دانشگاه آزاد اسلامی در این سند مورد توجه قرار خواهد گرفت اما به طور طبیعی اجرای آن با دشواری‌هایی روبرو خواهد بود.
مجال گفت‌وگو با «مهران صمدی» رئیس دبیرخانه هیأت امناء و رئیس هیئت اندیشه‌ورز تعالی علوم انسانی و هنر دانشگاه آزاد اسلامی آذربایجان‌شرقی، چیستی و چرایی تنظیم و اجرای این سند را بیش از پیش مشخص می‌کند و ریزه‌کاری‌های اجرایی و ارزیابی آن را بیش از پیش آشکار می‌سازد.
وی در این مصاحبه ابتدا از ماهیت و آثار این سند سخن به میان می‌آورد و در ادامه هشت اشتباه رایج در مورد اجرای برنامه‌های تحولی را گوشزد می‌کند.
«صمدی» در مجموع معتقد است که در همان بدو تأسیس دانشگاه آزاد اسلامی یا حتی در همین ۱۰ سال اخیر اگر چنین سندی تدوین، ابلاغ، عملیاتی و میزان اثربخشی آن ارزیابی شده بود، امروزه بسیاری از مشکلاتی که گریبانگیر دانشگاه آزاد اسلامی است، وجود نداشت.
سوال: آیا محتوای این سند ۱۰۰ صفحه‌ای را می‌توان به صورت خلاصه بیان کرد؟
پاسخ: محتوای این سند شامل سه بخش است، بخش اول آن شامل الزامات و اسناد فرادستی، رهنمودهای امام خمینی (ره) و مقام معظم رهبری (مدظله عالی)، سند دانشگاه اسلامی، سیاست‌های کلی نظام در بخش علم و فناوری، نقشه جامع علمی کشور و سند جامع روابط علمی بین‌المللی جمهوری اسلامی ایران است؛ بخش دوم این سند به برنامه راهبردی و بخش سوم آن نیز برنامه عملیاتی اختصاص دارد.
سوال: برنامه‌های راهبردی این سند کدامند؟
پاسخ: در این سند سه محور راهبردی وجود دارد؛ اول، دانشگاهِ پرورشگر و توسعه‌دهنده فضای انقلابی، دوم دانشگاهِ سرآمد و پاسخگو و سوم دانشگاه کارآمد و پایدار که خروجی این سه محور ۱۰ بسته کاری شامل ارتقای کیفیت و کارآمدی دوره‌های تحصیلی، ارتقای تربیت اخلاقی و هویتی، ارتقای پاسخگویی و حل مسأله، توسعه فنآوری، نوآوری و کارآفرینی، ارتقای جایگاه بین‌المللی و الهام‌بخشی، پیشرفت علمی مرجعیت‌ساز و تمدن‌آفرین، دستیابی به سازمان یادگیرنده، افزایش بهره‌وری و پایداری اقتصادی، فعالیت منسجم و هم‌افزای شبکه ای و در نهایت تحول در فرهنگ سازمانی است؛ البته در گام بعدی این سند برای این ۱۰ مقصود ، ۴۴ هدف و ۷۴ راهکنش تعریف شده است.
سوال: برنامه عملیاتی شامل چه مواردی است؟
پاسخ: در برنامه عملیاتی متناسب با ۴۴ هدف راهبردی ؛ شاخص‌ها و اهداف کمّی و روش‌های محاسبه تعیین شده است؛ به این معنا که هر واحد دانشگاهی در هر نقطه کشور می‌داند که از مرداد سال ۱۴۰۱ تا مردادماه سال ۱۴۰۵ باید به چه اهدافی برسد و با چه شاخص‌هایی مورد ارزیابی قرار می‌گیرد.
سوال: این امر چه فایده‌ای برای دانشگاه آزاد اسلامی خواهد داشت؟
پاسخ: در کوتاه مدّت حداقل سه فایده مهم شامل «جلوگیری از اعمال نظرها و سلایق شخصی در تصمیم‌گیری‌ها»، «قائم به شخص نبودن اهداف و برنامه‌ها» و «ارزیابی عملکرد واحدها با شاخص‌های عینی و ملموس» ؛ قابل پیش‌بینی است.
سوال: با توجه به همپوشانی برخی فعالیت‌ها آیا دانشگاه با موازی‌کاری مواجه نخواهد شد؟
پاسخ: بی‌شک خیر ، زیرا در جداول دقیقی که در سند موجود است مجریان، متولیان و سنجه‌های ارزیابی برای راهکنش‌های هر یک از مقصودها یا بسته‌های کاری ۱۰گانه به تفکیک مشخص شده و احتمال موازی‌کاری یا تداخل وظایف به حداقل رسیده است.
سوال: ایجاد تحول تدریجی خواهد بود یا ناگهانی؟
پاسخ: تحول در «ساختار» می‌تواند ناگهانی باشد ولی تحول در «فرآیندها» و «فرهنگ سازمانی» ناگزیر تدریجی خواهد بود؛ به عنوان مثال در یکی از مدل‌های ایجاد تحول در سازمان‌ها، مرحله اول «ایجاد ضرورت و فوریت» است زیرا اگر کارکنان در قبال ایجاد تغییر احساس ضرورت و نیاز نکنند، تلاش مضاعفی را که معمولاً برای انجام دادن تغییر ضرورت دارد، صرف نخواهند کرد؛ در این حالت کارکنان از خود گذشتگی لازم را از خود نشان نخواهند داد و در عوض به حفظ وضع موجود تمایل پیدا کرده و در مقابل هر تغییر جدیدی که مدیریت عالی مطرح می‌کند، مقاومت خواهند کرد.
مرحله دوم «ایجاد ائتلاف راهنما»ست و ستاد تحول در استان‌ها و واحدهای تابعه با عضویت روسای واحد، روسای دفاتر نهاد رهبری، معاونان، اعضای هیأت علمی با تخصص‌های مرتبط و هم‌افزا، مدیران کل و مشاوران تشکیل خواهد شد.
مرحله سوم نیز شامل «تدوین و توسعه چشم‌انداز، اهداف و راهبردهای تحولی» در حوزه‌های آموزش، پژوهش، اداری، مالی، فرآیندها، ساختار و فرهنگ است.
مرحله چهارم، «انتقال چشم‌انداز تحول» به تمام سطوح کارکنان و واحدها بوده و در مرحله پنجم، «توانمندسازی اساتید و کارکنان» برای انجام اقدامات فراگیر مورد توجه قرار می‌گیرد زیرا همواره در برابر تحول، موانع و مقاومت‌هایی وجود خواهد داشت.
مرحله ششم، «خلق پیروزی‌های کوتاه‌مدت» بوده و مرحله هفتم، جمع‌بندی موفقیت‌ها و دستآوردها و ایجاد تحول بیشتر است زیرا تا قبل از اینکه تغییرات عمیقاً در فرهنگ سازمان نفوذ نکند، اهداف و برنامه‌های جدید، شکننده و در معرض بازگشت به وضعیت پیش از تحول خواهد بود.
سوال: چه تضمینی وجود دارد که این برنامه‌ها به نتیجه مطلوب برسد و با شکست مواجه نشود؟
پاسخ: بهترین تضمین شناخت عوامل و دلایلی است که به شکست سازمان‌ها در اجرای برنامه‌های تحولی منجر می‌شود و همچنین برنامه‌ریزی برای مدیریت مدبرانه‌ی آنهاست؛ هفت اشتباه معمولاً به شکست سازمان‌ها در اجرای برنامه‌های تحول منجر می‌شود.
اشتباه اول «راحت‌طلبی بیش از اندازه» است؛ بزرگترین اشتباهی که مدیران ارشد به هنگام تلاش برای تحول سازمان مرتکب می‌شوند، اقدام، بدون تفهیم ضرورت بالای تحول به مدیران میانی و کارکنان است و اگر کارکنان در قبال ایجاد تغییر احساس ضرورت و نیاز نکنند، تلاش مضاعفی را که معمولاً برای انجام دادن تغییر ضرورت دارد، صرف نخواهند کرد؛ در این حالت کارکنان از خودگذشتگی لازم را از خود نشان نخواهند داد و در عوض به وضع موجود می‌چسبند و در مقابل هر تغییر جدیدی که مدیریت ارشد مطرح می‌کند، مقاومت خواهند کرد.
اشتباه دوم «ناکارآمدی در ایجاد ائتلاف‌های قدرتمند» است؛ مدیران ارشد هر اندازه هم که شایسته و کاریزماتیک باشند به تنهایی قادر به چیرگی بر سکون سازمان ها نیستند لذا برای شروع تحول، تشکیل یک ستاد عالی تحول با حضور معاونان، مدیران کل، مشاوران و غیره الزامی است؛ پیشنهاد بنده این است که در سازمان مرکزی و استان‌ها ائتلاف‌های قدرتمندی تشکیل شود که تصمیم‌های آنها ضمانت اجرایی داشته باشد.
اشتباه سوم «دست‌کم گرفتن قدرت چشم‌انداز» است؛ بدون وجود چشم‌انداز، کوشش‌های تحول به سادگی به طرح‌های مغشوش، ناهماهنگ و زمان‌بر مبدل می‌شود که یا مسیر را اشتباه می‌رود یا اینکه اصلاً راه به جایی نمی‌برد؛ بدون وجود چشم‌اندازی که تصمیم‌گیری‌ها و اقدامات را هدایت کند، هر انتخابی که استان‌ها با آنها مواجه شوند، به مباحث و جلسات بی‌پایان و بی‌فایده منجر، و هر تصمیمی به تعارض شدید تبدیل خواهد شد که موجب تحلیل رفتن نیرو و توان مدیران شده، اصول اخلاقی را نابود و زمان زیادی را تلف خواهد کرد؛ خوشبختانه این آسیب گریبانگیر ما نخواهد شد زیرا چشم‌انداز در سند موجود است.
اشتباه چهارم «انتقال نیافتن موثر چشم‌انداز به کارکنان» است؛ کارکنان زمانی برای فداکاری از خود تمایل نشان خواهند داد که اولاً از شرایط موجود ناراضی باشند، ثانیاً تغییر را شدنی بدانند و ثالثاً منافعی را که از بابت تغییر نصیب آنان خواهد شد، جذاب ارزیابی کنند؛ هنگام انتقال چشم‌انداز جدید به بدنه سازمان معمولاً مدیران مرتکب سه اشتباه می‌شوند: چشم‌انداز زیبایی انتخاب می‌کنند ولی برای انتقال و تفهیم آن به همه سطوح سازمان تلاش کافی نمی‌کنند، برخی مدیران تصور می‌کنند که سخنرانی‌های آنان توسط تک‌تک کارکنان شنیده، درک و جدّی گرفته می‌شود حال آنکه ممکن است لزوماً به این شکل نباشد؛ دوم، مدیر ارشد زمان زیادی را برای سخنرانی راجع به تحول صرف می‌کند ولی معاونان و روسای استانی اغلب در این باره ساکت هستند و سوم، هم مدیر ارشد، معاونان و روسای استانی ساعت‌ها در این مورد صحبت می‌کنند و رسانه‌های دانشگاه صفحه‌های زیادی را به تحول سازمانی اختصاص می‌دهند ولی رفتار برخی افراد مهم، در تضاد با چشم‌انداز است و بدین ترتیب بدبینی در گروه‌ها ایجاد شده و اعتقاد به تحول جدید کاهش می‌یابد.
اشتباه پنجم، «احساس وجود موانع در برابر چشم‌انداز جدید» است؛ همواره در برابر تحول موانع و مقاومت‌هایی وجود خواهد داشت امّا نکته مهم این است که اگرچه برخی از این موانع واقعی است ولی بخشی از موانع نیز فقط در ذهن کارکنان وجود دارد و واقعی و عینی نیست؛ موانع ذهنی با برقراری ارتباط مؤثر و مستمر قابل رفع است ولی به عنوان مثال گاهی «رویه‌ها» یا «فرآیندهای یک سازمان» می‌تواند به عنوان یک مانع عمل کند.
وقتی مدیران ارشد و ستادیِ خیرخواه و باهوش از مواجهه با موانع اجتناب ورزند، کارکنان صف را تضعیف و تحول را از ریشه تخریب خواهند کرد.
اشتباه ششم، «ناتوانی در ایجاد پیروزی‌های کوتاه مدت» است و اگر اقدامات پیچیده برای ایجاد تحول راهبردی و اساسی در دانشگاه آزاد اسلامی فاقد اهداف کوتاه مدت، سهل‌الوصول و قابل تحسین باشد، اهداف تحولی در معرض خطر تحلیل نیروی محرکه قرار خواهد گرفت؛ تجربه نشان می‌دهد که اگر کارکنان ظرف ۶ ماه شواهد عینی و نتایج مورد انتظار را مشاهده نکنند، کوشش‌های طولانی مدت خود را ادامه نخواهند داند، حتّی ممکن است علاوه بر رها کردن کوشش، فعالانه در مقابل تحول مقاومت کنند.
اشتباه هفتم «اعلام زودهنگام موفقیت برنامه‌های تحول» است؛ تا قبل از اینکه تغییرات عمیقاً در فرهنگ سازمان نفوذ نکند، اهداف و برنامه‌های جدید شکننده و در معرض بازگشت به وضعیت پیش از تحول خواهد بود.
اشتباه هشتم «غفلت از تثبیت تحول در فرهنگ سازمان» است؛ با توجه به نبود ثبات مدیریت در کشور ما، اغلب مدیران ارشد مایل هستند که در کوتاه‌مدت به نتایج درخشان برسند ولی نهادینه کردن اقدامات تحولی مستلزم صرف زمان کافی است تا اطمینان حاصل شود که نسل بعدی مدیران میانی واقعاً به دستآوردهای جدید اهمیت خواهند داد .
سوال: در مجموع نظر شما راجع به این سند چیست؟
پاسخ: من سه بار این سند را با دقت مطالعه کردم و باید اقرار کنم که نتوانستم نقصی در آن پیدا کنم؛ با اطمینان و یقین عرض می‌کنم که اگر در همان بدو تأسیس دانشگاه آزاد اسلامی یا حتی در همین ۱۰ سال اخیر چنین سندی تدوین، ابلاغ، عملیاتی و میزان اثربخشی آن ارزیابی شده بود، با بسیاری از مشکلاتی که امروز گریبانگیر دانشگاه آزاد اسلامی شده است، مواجه نبودیم.
معتقدم که تدوین این سند کار ارزشمند و بزرگی است و منصفانه‌ترین کاری که می‌توانیم انجام دهیم، تلاش حداکثری برای عملیاتی شدن آن در کوتاه‌ترین زمان ممکن است.
«تحول» در ساده‌ترین تعریف تلاشی برنامه‌ریزی در سراسر سازمان است که توسط مدیر تعالی سازمان اداره می‌شود و اثربخشی و سلامت سازمان را از طریق برنامه‌های تغییر برنامه‌ریزی‌شده در فرآیندهای سازمان با استفاده از علوم رفتاری افزایش می‌دهد.
مدل «تعالی» نیز به ابزاری جهت سنجش میزان استقرار سامانه‌ها در سازمان و خودارزیابی و راهنمایی اطلاق می‌شود که مسیر فعالیت مدیران را برای بهبود عملکرد شناسایی و تعیین می‌کند.
- منبع خبر : ایرنا
